Der Schwerpunkt liegt darin, die Stärken und Schwächen jedes Ansatzes zu identifizieren und ihn gezielt dort einzusetzen, wo die größten Chancen bestehen - und so die effektivste Balance zwischen allen Strategien zu finden.
Noch beunruhigender ist es, dass die Hälfte der Leiter der Geschäftsentwicklung berichtet, dass diese Ineffizienzen zu Geschäftseinbußen geführt haben.
General Counsels sind sich dieser Herausforderungen bewusst. Nur 52 Prozent gaben an, dass die tägliche Arbeit ihrer Abteilung mit der breiteren Unternehmensstrategie abgestimmt ist. Ebenso groß ist der Anteil derer, die angaben, dass ihre Abteilung effektiv einen Mehrwert für das Unternehmen schafft.
„Die Wachstumsförderung wird in den nächsten 12 Monaten ein entscheidendes Ziel sein“, bemerkt John Knox. „Um die Wachstumschancen zu maximieren, müssen die Rechts-, Beschaffungs- und Vertragsabteilungen sicherstellen, dass sie sich auf die wichtigsten Risiken konzentrieren und ihre Prozesse optimieren.“
Wie Rechtsabteilungsleiter die Prioritäten der CEOs erfüllen
Um die Prioritäten der CEOs für das Jahr 2021 zu erfüllen, müssen die Leiter von Rechtsabteilungen und die Führungskräfte aus dem gesamten Unternehmen neue Arbeitsweisen implementieren. In der Tat gibt eine Mehrheit der Rechtsabteilungen (92 Prozent) an, ihre Arbeitsweise bereits mit einer Reihe von neuen Ansätzen zu verändern.
Etwas mehr als die Hälfte der Abteilungen (51 Prozent) implementiert taktische Lösungen, die auf spezifische Probleme abzielen. Ebenso viele haben Programme zur Umstrukturierung der Rechtsfunktion eingeführt. 30 Prozent der Befragten erwägen, eine Co-Sourcing- oder Outsourcing-Beziehung mit einem Drittanbieter einzugehen, um Teile der Rechtsfunktion zu verwalten.
Dies allein zeigt, dass es keine Einheitslösung für die Transformation gibt. In der Tat entscheiden sich viele Unternehmen dafür, mehrere Strategien parallel zu verfolgen – eine Kombination aus externem Beratungsmanagement, Insourcing, Prozess- und Technologieoptimierung sowie Co-/Outsourcing. Dennoch gibt es oft wenig Koordination zwischen diesen Strategien und auch keine systematische Analyse, welche Strategie wann eingesetzt werden sollte.
Optimierung des Einsatzes externer Anwälte
Viele Rechtsabteilungen sehen Vorteile darin, sich von externen Anwälten unterstützen zu lassen, die erhebliche juristische Expertise mitbringen. Allerdings ist dies in der Regel mit erheblichen Kosten verbunden und beansprucht einen großen Teil des Budgets einer Rechtsabteilung. In Anbetracht der derzeit geplanten Kostenreduzierungen überrascht es nicht, dass Rechtsabteilungen auf digitale Programme zur Verwaltung externer Anwälte zurückgreifen. Der Schlüssel zu diesen Lösungen liegt darin, sie angemessen zu unterstützen und sie als Teil eines ausgewogenen Gesamtkonzepts zurate zu ziehen.
Programme zur Verwaltung externer Beratern können eine Vielzahl von Strategien umfassen; die am häufigsten verwendeten beziehen sich auf die Kontrolle von Gebühren, z. B. das Einfrieren von Stundensätzen, die verstärkte Nutzung alternativer Honorarvereinbarungen und die erhöhte Konzentration auf die Sicherung besserer Tarife bei Verhandlungen mit Anbietern. 59 Prozent der General Counsels sind der Meinung, dass die Konzentration auf die Verhandlung besserer Tarife eine Möglichkeit für Kosteneinsparungen schafft.
Andere Ansätze sind die verstärkte Steuerung der externen Berater durch Richtlinien oder die Konsolidierung bei weniger Anbietern. 72 Prozent der General Counsels glauben, Kosteneinsparungen erzielen zu können, indem sie die Zahl der Anbieter reduzieren.
Gleichzeitig glaubt nur eine Minderheit der General Counsels, dass diese Strategien signifikante Einsparungen bringen. Die Herausforderungen der Rechtsabteilungen bei der Verwaltung externer Rechtsberater geben Aufschluss darüber, warum dies so ist: 83 Prozent gaben an, dass sie zu viele Anbieter zu verwalten haben, 81 Prozent haben nicht genug Ressourcen, um ihre bestehenden Anbieter effektiv zu verwalten, bei 79 Prozent der General Counsels sind die Richtlinien nicht detailliert genug und 85 Prozent berichten, dass sich die Anbieter nicht an ihre Richtlinien halten.
Auch die Reduzierung der Zahl der Anbieter kann den Betrieb vereinfachen.
Darüber hinaus versprechen die oben genannten Strategien zwar einige Kosteneinsparungen, aber es ist unwahrscheinlich, dass diese dazu beitragen, die Ziele der Rechtsabteilungen in Bezug auf das Überdenken des Risikomanagements, die Förderung der Digitalisierung und die Verstärkung der Bemühungen um Business Enablement zu erreichen.
Heidi Stenberg bemerkt: „Die Optimierung des Einsatzes externer Anwälte bietet Rechtsabteilungen die Möglichkeit, Kosteneinsparungen in andere Bereiche zu verlagern. Die Reduzierung der Zahl der Anbieter kann auch den Betrieb vereinfachen. Beide Ergebnisse sind für Rechtsabteilungen positive Schritte nach vorne und können helfen, den Erfolg anderer Transformationsinitiativen sicherzustellen.“
Die Herausforderung eines effektiven Insourcings
Insourcing gehört auf dem Rechtsmarkt zu den sichtbarsten und am meisten diskutierten Trends des letzten Jahrzehnts. Die Verlagerung von Aufgaben ins Unternehmen kann die Ausgaben für externe Anwälte reduzieren. Außerdem bietet sie das Potenzial für mehr Kontrolle und eine stärkere Integration in das Unternehmen. Für viele Rechtsabteilungen hat das Insourcing jedoch auch Herausforderungen mit sich gebracht.
Die steigende Arbeitsbelastung ist das offensichtlichste Ergebnis der Verlagerung von Arbeit externer Dienstleister zurück in das Unternehmen. General Counsels erwarten, dass die Arbeitsbelastung in den nächsten drei Jahren um 25 Prozent steigen wird, während die Anzahl der Mitarbeiter im gleichen Zeitraum nur um 3 Prozent zunehmen soll. Diese Diskrepanz erklärt, warum 76 Prozent der Abteilungen angaben, dass es für sie eine Herausforderung sei, die aktuelle Arbeitsbelastung zu bewältigen.
Eine zweite Herausforderung ist die Zunahme der Arbeit mit geringer Komplexität. Leiter von Rechtsabteilungen berichten, dass jede fünfte Stunde von Unternehmensjuristen derzeit mit wenig komplexen, sich wiederholenden oder Routineaufgaben verbracht wird, wobei 87 Prozent bestätigen, dass ihre Abteilung zu viel Zeit mit diesen Aufgaben verbringt.
Infolgedessen gaben 47 Prozent an, dass sich das steigende Arbeitsvolumen negativ auf die Arbeitsmoral der Mitarbeiter ausgewirkt habe. Angesichts der Bedeutung der Bindung und Entwicklung von Talenten für Rechtsabteilungen sollten solche Zahlen Anlass zu großer Sorge sein.
Darüber hinaus haben die Rechtsabteilungen durch das Zurückholen von Aufgabenbestandteilen in den Unternehmenskomplex und die gleichzeitige Aufstockung der Mitarbeiterzahl die Komplexität ihrer Abteilung erhöht. Dies erschwert die Bemühungen, die Prioritäten der CEOs zu erfüllen, die nicht direkt mit der Kostenkontrolle zusammenhängen. Während Insourcing einige Vorteile bietet, wenn es darum geht, die Prioritäten der CEOs in Bezug auf Risikomanagement und Business Enablement zu überdenken, kann die höhere Komplexität diesen Zielen konträr gegenüberstehen.
Die Leiter von Rechtsabteilungen sind geteilter Meinung, ob Insourcing insgesamt eine gute Strategie war. Während 78 Prozent der Meinung sind, dass Insourcing Möglichkeiten für Einsparungen bietet, beabsichtigen nur wenige, den Personalbestand in den nächsten drei Jahren signifikant zu erhöhen. Daher müssen sie auf Technologien und Prozessverbesserungen zurückgreifen, um das Betriebsmodell der Rechtsabteilung zu optimieren.
Verwaltung von Arbeitsbelastungen
76%der Rechtsabteilungen finden es schwierig, die aktuelle Arbeitsbelastung zu bewältigen.
Steigende Arbeitsbelastungen
75%sagen, dass das Wachstum der Arbeitslast die Budgets übersteigen wird.
Digitalisierung und Optimierung der internen Prozesse
Die Rolle, die Technologien bei der Umgestaltung von Rechtsabteilungen spielen, sollte nicht unterschätzt werden. „Technologien können nicht nur Kosteneinsparungen bewirken, die Compliance verbessern und das Risiko der Rechtsabteilung verringern“, sagt Cornelius Grossmann, EY Global Law Leader, „sondern auch dazu beitragen, die Prioritäten der CEOs in Bezug auf datengesteuertes Risikomanagement und die Verbesserung des Business Enablement zu erfüllen.“
Die meisten Leiter von Rechtsabteilungen setzen in diesem Bereich eine breite Palette von Strategien ein, darunter die Implementierung neuer Technologien, die Automatisierung und Standardisierung von Prozessen, die Bereitstellung von Schulungen zu Best Practices und die Neugestaltung von Arbeitsabläufen. Die meisten dieser Strategien werden jedoch nicht umfassend genutzt und auch nicht als Teil von allgemeineren Transformationsinitiativen eingesetzt.
Ähnliche Trends sind bei den tatsächlich eingesetzten Technologien zu erkennen. Im Bereich Contracting beispielsweise gaben die Führungskräfte an, eine breite Palette von Technologien zu nutzen. Allerdings nutzt nur eine Minderheit diese Technologien in großem Umfang.
Ein Grund für das Zögern der Rechts- und Vertragsabteilungen, Strategien zur Prozessverbesserung auf breiterer Basis zu implementieren, ist, dass sie mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert sind. 90 Prozent berichten beispielsweise von Schwierigkeiten, einen Prozess zu identifizieren, der alle Anwender unterstützt, und 77 Prozent gaben an, mit der Einführung neuer Prozesse zu kämpfen zu haben.
Anwaltskanzleien berichten auch, dass zu viel Zeit für die Auswahl der Technologien aufgewendet wird, die Implementierung zu zeitaufwendig ist und ihre Anwälte die implementierten Technologien nicht vollständig nutzen.
Hinter den Schwierigkeiten der Rechtsabteilungen bei der Digitalisierung und Prozessoptimierung verbirgt sich eine umfassendere Herausforderung – ein Mangel an Fähigkeiten. 83 Prozent der Rechtsabteilungen gaben an, nicht über die notwendigen Fähigkeiten zu verfügen, um Prozesse zu automatisieren, und 41 Prozent fehlen die Daten oder das Fachwissen, um einen Grund für Investitionen in Rechtstechnologien zu erarbeiten.
Es ist weithin anerkannt, dass Digitalisierung und Prozessverbesserung das Potenzial haben, die Arbeitsabläufe von Anwaltskanzleien zu verändern, aber es gibt klare Hindernisse bei der Umsetzung – einschließlich allgemeiner Minderinvestitionen, mangelnder Fähigkeiten oder Schwierigkeiten, die effektivste Lösung zu identifizieren. Anwaltskanzleien müssen daher prüfen, wie sie ihre Ziele in Bezug auf Technologie und Prozessverbesserung am besten erreichen können, sei es intern oder durch einen externen Anbieter.
Auswahl der effektivsten Beschaffungsstrategie
Aus den obigen Ausführungen ist ersichtlich, dass der Einsatz externer Berater, Insourcing und die Implementierung von Technologien Vor- wie auch Nachteile bringen. Für viele Rechtsabteilungen ist es sinnvoll, ihre Stärken auszuspielen – und wenn etwaige Schwächen nicht behoben werden können, nach umfassenderen Lösungen zu suchen.
Diese Lösungen können automatisierte Selbstbedienungsoptionen, die Nutzung alternativer Anbieter, Co-Sourcing-Beziehungen oder die Nutzung eines On- oder Offshore-Kompetenzzentrums umfassen.
Jede dieser Bereitstellungsmethoden bietet Chancen und Herausforderungen für General Counsels, die ihre Rechtsfunktion optimieren und den Nutzen, den sie ihrer Organisation bieten, maximieren wollen.
Das Überdenken von Sourcing-Strategien bietet Vorteile, die über die Kostenkontrolle hinausgehen. Der Einsatz neuer Liefermethoden kann das Business Enablement verbessern und das Risikomanagement optimieren.
Self-Service-Strategien, die es dem Einzelnen ermöglichen, mit standardisierten Ressourcen und automatisierten Prozessen die anfallenden Arbeiten selbst zu erledigen, können intern oder über Partnerschaften mit externen Anbietern verwaltet werden. Dieser Ansatz kann die Arbeitsbelastung von Abteilungen reduzieren und On-Demand-Services für interne Stakeholder schaffen, die sie bei Bedarf nutzen können. Derzeit werden nur wenige juristische Dienstleistungen in großen Organisationen selbst verwaltet – in Vertragsbereichen sind sie dagegen weit verbreitet, doch nur 16 Prozent der Verträge werden derzeit selbst verwaltet.
Kompetenzzentren (oder Shared Service Centers) scheinen ebenfalls zu wenig genutzt zu werden. Während 73 Prozent der Unternehmen sie zur Unterstützung der Rechtsfunktion einsetzen, nutzen nur 9 Prozent sie umfassend. Die Nutzung eines Kompetenzzentrums bietet viele Vorteile. Optimiert können sie Dienstleistungen zu niedrigeren Kosten als traditionelle Anwaltskanzleien oder Unternehmensjuristen erbringen. Dies gilt insbesondere dann, wenn sich die Zentren in kostengünstigen On- oder Offshore-Märkten befinden.
Während einige Organisationen operative Unterstützung von anderen Geschäftsfunktionen und Teams erhalten, sollten Rechtsabteilungen, die über die Einrichtung eines effektiven Kompetenzzentrums nachdenken, den erheblichen Zeitaufwand nicht unterschätzen, der kurzfristig erforderlich ist, um ein hohes Maß an effektiver Leistungserbringung zu erreichen. Da die Verwaltung von Kompetenzzentren mühsam sein kann, haben sich einige Abteilungen an Drittanbieter gewandt, die ihnen bei der Verwaltung des Personals und der Schulung helfen und eine kontinuierliche Verbesserung der Effizienz sicherstellen.
Alternative Dienstleister bieten Prozessmanagement und technologische Fähigkeiten. Sie nutzen auch hoch entwickelte Talentmodelle, die von traditionellen Anwälten, Technologen, anderen Rechtsexperten sowie On- und Offshore-Personal eingesetzt werden.
Es besteht ein großer Wunsch nach der Nutzung alternativer Anbieter: 85 Prozent der General Counsels gaben an, dass ihre Rechtsabteilungen dies in Anspruch nehmen – ein Anstieg um 72 Prozentpunkte im Vergleich zur Studie 2019. Das Ausmaß der Nutzung variiert jedoch stark nach Rechtsabteilung und Servicebereich In einigen Bereichen, z. B. bei der regulatorischen Recherche oder der Dokumentenunterstützung, ist sie bereits ausreichend implementiert, in anderen, z. B. bei der Verwaltung von Rechtseinheiten, ist sie weniger verbreitet.
Interviews mit General Counsels legen nahe, dass Rechtsabteilungen daran interessiert sind, die Nutzung alternativer Anbieter auszuweiten. Interessanterweise gaben in erster Linie die Anwaltskanzleien, die derzeit am häufigsten alternativen Anbieter nutzen, an, deren Nutzung ausweiten zu wollen.
„Das Überdenken von Beschaffungsstrategien bietet Vorteile, die über die Kostenkontrolle hinausgehen“, sagt Rob Dinning. „Der Einsatz neuer Bereitstellungsmethoden kann das Business Enablement verbessern und das Risikomanagement optimieren. Selbstbedienungstechniken können zum Beispiel helfen, die Servicebereitstellung zu beschleunigen. Der umfassende Einsatz von Prozessmanagement und Technologien bei alternativen Anbietern ermöglicht es, Risiken auf einer detaillierteren Ebene zu managen. Er bietet auch einen besseren Zugang zu Daten und Transparenz in den Prozessen. Dies ermöglicht es Unternehmen, Risiken auf neue Weise zu identifizieren, zu messen und zu steuern.“
Zusammenfassung
Die Prioritäten der CEOs für 2021 deuten darauf hin, dass Rechtsabteilungen in absehbarer Zukunft unter erheblichem Druck stehen werden, die gegenwärtigen Prozesse umzudenken und ihr Handeln anzupassen. Sicherlich steht die Kostenkontrolle auf der Agenda, doch die Maximierung der Wertschöpfung der Rechtsabteilung für das Unternehmen scheint für die CEOs am wichtigsten zu sein.
In den nächsten 18 bis 24 Monaten, wenn sich die Weltwirtschaft wieder erholen wird, wird es von entscheidender Bedeutung sein, das Wachstum und das Geschäft im Allgemeinen zu fördern. Ebenfalls entscheidend wird die Unterstützung bei der Umgestaltung des Risikomanagements sein, um es Unternehmen zu ermöglichen, sich an die neuen Gegebenheiten anzupassen und sich vor zukünftigen Schwierigkeiten zu schützen.
Interviews mit Führungskräften aus der Rechtsabteilung, der Beschaffung, dem kaufmännischen Vertragswesen und anderen Abteilungen legen nahe, dass der Wandel in den meisten Rechtsfunktionen bereits im Gange ist. Fortschrittliche Strategien sind bereits weit verbreitet, um Teile von Abteilungen zu optimieren. Die Ausweitung dieser Initiativen und die Maximierung ihrer Effektivität wird die primäre Herausforderung für Leiter von Rechtsabteilungen im Jahr 2021 und darüber hinaus sein.
Der Erfolg von Rechtsabteilungen in diesem Bereich wird letztlich daran gemessen werden, wie sie sich an der allgemeinen Geschäftsstrategie ausrichten, wie sie das Risikomanagement erfolgreich umgestalten und was sie zum Wachstum ihres Unternehmens beitragen können.
Fazit
Die General Counsels sind weiterhin dabei, Teile der Rechtsabteilung zu optimieren. Innovative Ansätze zu finden und deren Effektivität zu maximieren wird die primäre Herausforderung für die kommenden Jahre sein.
